L'APPROCHE SYSTEMIQUE

L'approche systémique est la seule adaptée aux systèmes complexes, caractérisés par un grand nombre d'acteurs interagissant entre eux de multiples manières. Le complexe est différent du compliqué: un poste de télévision est compliqué, un groupe humain est complexe. La distinction ? Un système complexe ne peut s'appréhender en sommant les propriétés des parties. Un exemple ? Toutes les avancées de la psychologie de l'individu ne permettront jamais de prévoir le comportement d'une foule.

 L’ESRI : un système, des systèmes, un écosystème.

Technopoles, pôles de compétitivités, RTRA[1], centres de formations et de recherche, structures de transferts, collectivités locales,… Tout autant de structures qui peinent à faire émerger une dynamique globale sur un territoire donné. Dans bien des cas, on peut y voir la conséquence de visions partielles ou d’interfaces public-privé, notamment en R&D&I, inefficaces quoique pléthoriques. Dans les faits, cultures professionnelles se croisent, s’ignorent, voire s’affrontent.

Les outils ne manquent pas, mais sont-ils en phase avec nos attentes ? Où les différents mondes évoqués ci-dessus se rencontrent-ils ? Quel est le poids de structures qui cherchent à être visibles pour elles-mêmes ou plus prosaïquement à durer ?

Comment se met en place habituellement un projet, une action pour le développement dans un territoire donné ? Une structure porteuse cadre son projet sur le périmètre qui est le sien, ce que l’on peut appeler un territoire institutionnel. Quelque soit la nature du projet, elle conçoit rarement de mener une action en dehors de celui-ci. Cela vient du fait que ces structures sont avant tout des opérateurs. Les boussoles s’affolent quand La question stratégique vient à être abordée de front. Chacun considère que sa « stratégie » est la vapeur qui émane de l’ensemble des activités qu’il mène. Si maintenant l’on s’attache vraiment à la définition d’une stratégie, ne doit-on pas inverser le paradigme institution → territoire → projet ?

Ceci implique que le projet —mettre en place une stratégie pour l’innovation par exemple— ne doit pas être territorialisé a priori, qu’il ne doit donc pas être borné, à ce stade, par des limites géographiques, administratives ou sectorielles. La connaissance, la vision de l’écosystème du territoire permettent seules de définir le territoire pertinent pour ce projet. Une fois ce territoire défini dans son périmètre et sa nature, il convient d’affecter à chaque opérateur un rôle et une place. Dans le meilleur des cas, chacun s’appropriera le rôle qui lui correspond le mieux, ce qui suppose un fort respect des complémentarités, ou plus simplement de l’altérité. Il est donc aussi essentiel que chacun de ces opérateurs soit au fait des rôles et places des autres opérateurs. L’expérience montre que dans des domaines comme l’orientation ou la prévention du décrochage scolaire, c’est loin d’être le cas[2].

Il est donc urgent de définir un cadre souple et une méthodologie adaptative pour structurer et dynamiser les politiques de développement des territoires et ce, de manière harmonieuse et solidaire. Son champ d’action doit être la mise en œuvre des potentiels de territoires pouvant être compris comme des entités géographiques, culturelles ou administratives (de la Région au bassin d’emploi) ou comme des espaces de projets sans limitation conventionnelle de périmètre mais à ossature thématique.

Ce cadre conceptuel repose largement sur la notion d’écosystème qui englobe des acteurs de toutes natures: collectivités territoriales, entreprises, réseaux professionnels, technopoles, pôles de compétitivité, centres de transfert, (communautés d’) établissements d’enseignement supérieur et de recherche, STS, IUT, plates-formes. Il doit avoir pour objectif de décloisonner les systèmes afin de développer l’innovation organisationnelle qui nous fait tant défaut[3]. La cohésion des réseaux existants repose sur la multiplicité des interactions entre acteurs; elle est le garant de sa solidarité. Nous avons à révéler l’intelligence collective à l’œuvre dans les territoires. Il s’agit ici d’instaurer une démarche projet qui transgresse délibérément les logiques de structures.

Du point de vue méthodologique, le projet de territoire Vortex menée en Bretagne met en œuvre les outils mathématiques, statistiques et informatiques dédiés à l’étude des systèmes complexes comme les réseaux sociaux sans échelle[4]. Ces outils font des réseaux analysés à la fois des objets reflétant le degré de connexion des acteurs mais aussi des bases pour construire une stratégie, lever des consortia pour répondre aux appels d’offres ou encore identifier la distribution des acteurs d’une filière sur un territoire donné. Initialement, le concept de Vortex est appliqué à l’innovation en Bretagne. Le graphique ci-dessus reflète le niveau de données accrétées à un stade de démonstrateur en janvier 2013. Il repose sur une collecte d’informations saisies dans une base de données acteur (appellation, statut, localisation géographique, domaines d’activité) et liens (source, cible, force, directionnel ou non, nature). Ce projet vise à élargir « l’horizon radar » des décideurs qui ont besoin de répondre à cette simple question : « Qui travaille avec qui sur mon territoire ? ».

Vers une approche systémique de l’innovation

Même sommaire, l’analyse comparative présentée plus haut souligne un certain nombre de convergences entre les évolutions souhaitées pour la démocratie territoriale et le mûrissement de la structuration et donc de la gouvernance de l’ESRI. Il est urgent de dépasser la simpl(ist)e logique de pure compétition, de ranking pour évoluer vers une logique de réseaux qui rend indispensable une vision globale et partagée des acteurs : les écosystèmes territoriaux – du bassin d’emploi à l’Europe– englobent les écosystèmes de l’ESRI. Prendre en compte des fonctionnements souvent informels dans un cadre juridique assoupli et adapté est la clé d’un développement concerté, solidaire auquel nos sociétés aspirent. Nous devons prendre en compte non pas des institutions, mais des flux (biens, information, culture,…).

L’étude des réseaux au service d’un projet de territoire

Tout projet de territoire qui se veut cohérent et solidaire exige donc de bâtir une vision commune, rassemblant les acteurs locaux et les énergies autour d’objectifs partagés.

À titre d’exemple, le champ de l’innovation est particulièrement bien adapté pour illustrer ce que peut être la construction d'une démarche collective. Chacun s’accorde à dire que l’innovation ne se décrète pas, mais qu’elle est plutôt un état d’esprit. Comment un élu peut-il aborder cette question dont dépend grandement, mais pas seulement, l’attractivité et la prospérité du territoire dont il a la charge ?

L'approche la plus courante consiste actuellement à inventorier les réseaux professionnels et de R&D du territoire. Au terme de l'exercice, l'on peut toujours se rassurer – ou s'inquiéter... - en regardant la place que l'on occupe par rapport aux collectivités de même empan. Mais, de l’aveu même des élus, cela n'est guère satisfaisant, car la démarche ne les fait en aucun cas progresser vers une approche prospective et donc stratégique. L’on aura simplement constitué un classement et un annuaire de plus.

Il est, en revanche, beaucoup plus productif de s’intéresser aux liens qui unissent l’ensemble de ces acteurs. En recourant à un traitement statistique des réseaux sociaux, il est possible de dresser une carte fonctionnelle d'un territoire donné, qui mettra en avant non pas l’appartenance institutionnelle des acteurs  (collectivité, entreprise, centre de recherche, pôle de compétitivité,…) mais plutôt leur mode de fonctionnement et ce qui les relie (ou ce qui les isole) aux autres small worlds.

Ce type de graphique propose une représentation spatiale des distances, qui séparent, ou rapprochent, les différents acteurs de l’innovation. L'espace projet dans lequel ils agissent n'est pas territorialisé a priori. Un tel outil permet non seulement de faire des constats, mais aussi –et c’est cela qui importe– de se placer dans la perspective opérationnelle  de l’élu-stratège. Renseigné en termes de filières et de localisations territoriales, le réseau d’acteurs interconnectés constitue un outil d’aide à la décision appréciable pour promouvoir un consortium inter-filière (nautisme et TIC par exemple) ou pour identifier les points de faiblesse du maillage territorial local. À titre indicatif, la très grande majorité (> 85%) des entreprises et centres de transfert répertoriés ici sont dans la sphère d’influence d’une ville moyenne bretonne. On entrevoit le potentiel inexploité de nos territoires. En aucun cas il ne s’agit, dans la démarche proposée, d’ajouter une énième structure au millefeuille territorial. Il s’agit avant tout de créer du lien entre acteurs du développement des territoires. Ces liens doivent reposer sur une logique de projets, d’activité et d’ambitions partagées. L’atteinte de ces ambitions repose sur la capacité des acteurs locaux à promouvoir collectivement des actions structurantes déjà initiées ou à inventer, permettant de consolider l’attractivité et la visibilité du territoire.

En effet, à l’instar de ce qui se pratique dans les pôles de compétitivité, les démarches collaboratives naissent du croisement d’appels d’offre européens, nationaux et régionaux associant étroitement des consortia université-entreprises-collectivités qui devraient, dans certains cas, être identifiés et recrutés à l’initiative de la Région elle-même ou de tout autre collectivité pertinente à cet égard. Les thématiques phares d’Horizon 2020  nous y poussent, de par la transversalité qui les caractérise. L’on peut y trouver là le moyen d’attirer de nouveaux porteurs de projets dont l’énergie se focalisera sur la construction thématique d’une réponse à l’appel d’offre plutôt que sur les questions de gestion attenantes. Ainsi, dans cette vision globale, collectivités, acteurs socio-économiques et universitaires sont parties prenantes, selon des logiques qui ont fait leurs preuves.

La vision globale possède des vertus opératives puisqu’elle est nécessairement prospective. Elle nous incite à évaluer de près les forces vives et, sans aucun a priori, les possibilités d’interactions entre les différents acteurs. Elle incite l’élu, les décideurs et les chefs de réseaux à une veille permanente pour sortir des sentiers battus et identifier les pistes émergentes. Cette stratégie, qui nous fait tant défaut à cette heure, pourra alors être conceptualisée et mise en œuvre dans le cadre du tant attendu acte III de la loi sur la décentralisation.

 [1] Voués à disparaître, comme les PRES pour une meilleure lisibilité ?

• < Précédent